有企业请我讲企业文化，当然，我可以从文化内核至外延，用使命、愿景、价值观到战略规划和落地，但我觉得太理论和空洞，于是我用十几个场景故事诠释和演绎企业文化，而对于管理者来说，终究要落实到日常的管理动作当中去。企业文化无处不在，就像空气，走进一个企业便能感受到它的气息和浓度。从长远看，企业文化直接决定企业的生存与竞争能力，既是所有管理动作的表象，也是管理动作内在的驱动力，企业文化与管理行为是一体两面。
很多企业着力打造优质企业文化，并设立专门部门，我认为作用有限，关键要融入所有管理细节。我总结了六项对企业文化影响权重比较大的管理行为：人事任免、会议管理、制度与流程、组织与决策、评价与分配体系和品牌塑造，以下逐一解读，供大家参考与商榷。
一、人事任免：文化强化与修正的最强符号
干部的提拔与免除，是企业文化最为显性、最直观、也是最深刻的表达。核心问题在于，人选如何呈现在决策层面前？继而是个人决定、制度主导，还是集体决策？我一直认为建立完善的干部评价体系对企业尤为重要。
360度主观评价与专业客观测评相结合，把主客观多维度评价优异的人员纳入后备人才库，再结合战略需求、个人表现、团队构成等因素提拔任用，这是保障选拔公正性的关键。同时把人才评估常态化，避免用人时才临时评价。否则支持方只凸显优点，反对方只放大缺点，易受决策者主观情绪干扰；日常或例行性评估能减少这类偏差，使评价更贴近真实情况。
人事任免必须坚持集体决策。每个人对他人的认知都有局限，互动场景不同呈现的侧面也不同，只有汇总多方意见，才能最大限度避免识人失误。同时，用人需与战略高度适配：扩张期需要开疆拓土的人，稳定期需要稳重守城的人，不可一概而论。还要摒弃 “招聘一人解决所有问题” 的不切实际的想法，组织目标的达成依赖团队协作，而非个人英雄主义。
用人务必规避个人喜好导向，我一直告诫管理者要当心让你舒服的人，因为现实中不乏擅长向上管理的人，有功劳抢、有问题推，在领导面前表现光鲜，工作能力却差强人意。因此，集体决策或完善的流程至关重要。是按领导喜好用人，还是以组织目标为标尺，直接引导员工趋利避害而调整行为，个体可能不为五斗米折腰，但总体上都还是要养家糊口的。因此，人事任免是企业文化强化与修正的最强符号。
二、会议：企业文化的浓缩场
观察企业文化，看开会情况是极具价值的视角，可从发言时间、发言顺序、座次安排、会场布局、会议流程、决策过程、请假与迟到等直接观察到企业文化各种元素的浓度。
开会的核心是简单高效，超过两小时的会议往往效率低下，因为人的注意力也就120分钟，电影的时长很少超过这个时间，是由心理学依据的。观察会议有两个极端：一是 “一言堂” 式的单向指令传达，领导布置任务、与会者机械记录；二是各抒己见、充分争论后形成结论。判断会议有效性，还可关注三点：参会是否守时、发言是否简明扼要、会议氛围是否放松、是否形成明确决策且无会后反复议论等视角观察。
一个企业的文化，很大程度上浓缩在会场之中。不少人发言时会先观察领导表情调整措辞，我也曾有过在领导长篇大论讲无营养内容时，我在笔记本上认真书写，不是记录，是在默写诗词的经历，而旁边的人在画素描。开会的关键是实现有效沟通、形成决策，核心是达成共识。是逼迫他人执行，还是让大家认可目标后心甘情愿投入，结果截然不同。重视共识的企业，内部平等氛围浓厚，基层创新能力强；而领导 “一言堂” 的企业，员工多被动应付，过错责任最终归于领导，这些气息在会场中能清晰感知。
三、制度与流程：企业文化的堤坝
制度与流程是企业文化的重要表征，影响深远。制度方面内容较多，包括选拔机制、评价机制、决策机制、分配机制、奖惩机制等关键制度设计，这些机制和前面提到的内容有重叠，但都是核心所在。
除此之外，还有流程相关的制度，比如开发流程、质量管理流程、审批流程。我见过有的企业，一个出差需要三十几个人审批，这是一个很有趣也很令人费解的现象。在日常制度中，还包括加班制度、报销制度、请假制度、评价反馈制度等，这些都是每个员工的切身利益或感受，非常关键。制度设计的出发点是疏导还是堵塞，可能都有，但哪方面占主导，就是企业文化的内核所决定了。
制度就像堤坝，塑造着河流的方向，也就是企业文化的走向。制度激发的是群体反应，而这种群体反应构成了企业文化的主要部分。制度不仅标定了水流的方向，还决定了水流的速度。好的制度能引导员工向善向好，让组织行为更趋向积极进取、乐观向上；而繁琐、僵化的制度，只会抑制员工活力，催生消极应付的躺平文化。
四、组织与决策：权力浓度决定文化浓度
企业请我去作诊断，我首先会看组织机构图，重点关注层级设置、岗位配置以及相互匹配。若架构庞杂，内部流程与决策必然繁琐，沟通成本居高不下。横向来看，核心是分权授权：经营管理权限如何在上下级间分配、定量标准如何确定，以及决策流程、决策主体等，均可从组织机构中窥见分工合作的逻辑。
我一直认为，组织机构 “做得简单其实不简单”。它需根据实际情况与战略目标动态调整，关键是要与技术架构匹配，这样才能事半功倍；反之则会产生大量组织损耗。这一点以后可以单独阐述。
组织机构本质是责权分配图，对企业文化而言，权力浓度决定文化浓度。权力拥有者的文化导向，很大程度上主导着组织文化。很多企业/组织更换一号位后，企业/组织文化会快速变化，正是这一逻辑的直接体现。所有组织都有其代表者行使权力、发声，权力的导向直接塑造了文化的核心特质。
五、评价与分配体系：文化导向的指挥棒
评价与分配体系核心是激励机制，对群体影响深刻且深远。表扬与批评，奖励与惩罚的具体指向，标明了组织行为的上限与下限，如同公差的上下阈值。
评价必须有明确体系与标准，底层是价值取向。是依据个人喜好、领导判断，还是根据组织目标、价值标准。哪些行为值得关注，哪些可忽略，这些选择直接反映文化导向。更直观的是分配的原则与执行，是按功劳分配，还是按苦劳考量；是对领导的服从程度，还是对组织的贡献多少，不同选择传递不同的文化信号，引导员工行为走向。评价与分配既需刚性以保障规则严肃性，也需弹性兼顾特殊情况，如何平衡值得深入探讨，也必须引起关注，因为这些无形之间引导着群体行为。
六、品牌塑造：企业文化的对外名片
品牌塑造是对组织认同之后为之努力的一系列行为，打造包括 Logo、VI 在内的品牌识别系统，同时重视公共事件应对，尤其是上市公司更需谨慎。企业要作优异的企业公民，尽到社会责任，对社会贡献价值，这不是口号，观察一下以赚钱为目的的公司有几家可以穿越经济周期，可以成为百年企业，一定没有。
品牌塑造与外部交互密切相关，企业需面对客户、政府、供应商、生态伙伴等多个外部界面。如今不少企业拖欠供应商款项，或用金融工具占用其资金链，这类行为会严重损害品牌形象，进而影响企业发展。短期看对有利于公司财务指标和生存空间，长期看必将遭到反噬，得不偿失，历史无数次证明这一点。企业不可能一直顺风顺水，碰到问题时别人拉你一把还是踩你一脚那就要看平时的所作所为。怀着敬畏之心打造品牌，我们的一言一行影响品牌的颜色，我们的一举一动决定品牌的光泽。
这六大承载是我总结的企业文化核心管理维度，相互有交叉，逻辑上并不严谨。从这些视角做企业管理，把这些方面做好了，企业文化自然水到渠成。我不希望为了企业文化而去刻意做文化，那样往往会变得很虚伪。我们要脚踏实地，把每一件事做好，把企业文化作为一种传承和精神内核去落实。
企业文化有它的内核层面，很多人讲使命、愿景、价值观，我认为这种分析是有道理的。但很多时候，它贯穿于战略到执行、经营到管理、客户需求到供应商质量、高层决策到每个员工的行为，无处不在、无声而有形。我们要关注企业文化，把管理的每个维度做好，企业文化自然也会做好；反过来，企业文化也会影响和塑造组织，企业一定会越走越好。
| 本文作者武文光，前中科创达软件股份有限公司执行总裁。系福布斯中国撰稿人，表达观点仅代表个人 |
