本网讯 《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，一九九０年在美国问世以来，迅即在全球管理界、企业界传播，掀起学习之风。成为进入２１世纪，步入信息化时代的时代潮流。作者彼得·圣吉博士采东西文化之长研究总结出的信息化时代管理的理论和方法，它通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队精神和系统思考等五项修炼，建立形成共同愿景下的优秀团队文化和系统思考的心智模式，在西方最先进的管理理念中融进了东方的管理哲学思想，是解决组织领导最关心问题的一套行之有效的新型企业管理方法。我作为较早接受这套管理思想，并立志在中国推广的传播者，回顾本人在二十年推广学习型组织工作中的体会，期与读者们交流。

我接触《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》管理方法，也是一次很偶然的机会，１９９５年８月我在清华大学参加一个会议，在校内宣传栏内，看到“台湾中山大学杨硕英博士清华大学讲习会”的消息，好奇心驱使我报名参加了二次六天的讲座。讲习会参加对象多数是清华大学经管学院的学生和青年教师，在第一期学习中， 我是唯一来自企业的学员。六天课后，使命感、责任感和个人愿景的召唤，让我许下了一个志愿:“用十年时间，致力于学习型组织五项修炼企业管理方法在中国大陆的推广、培训、普及。”我少年时曾萌发“一生中要做一、二件有益于时代的事”的志愿。第一件事的实现，是我选择了明代著名地理学家、探险家、文学家徐霞客的作品《徐霞客游记》路线，进行实地勘探考察。1982年2月至1987年1月，历时四年、行程八万五千余里完成了这条路线的实地考察，记录了这条路线上的新风新貌，期望给后人再留下一份二十世纪八十年代的新记录。在我寻求人生第二个重要目标的时候，接触到了《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》。我曾有八年部队院校的生活，四年旅游考察的历程，北京大学地理系三年的深造学习和其后创办公司接触企业的阅历，使我感觉到中国企业需要这套方法，在中国推广这套方法将有益于中国社会的进步，是顺应时代潮流的。使命感、责任心和愿景的驱使让我做出了决定，带着北京太极鸿达公司的同仁踏上了预计十年推广普及学习型组织第五项修炼管理方法之路。

进入一个不熟悉的领域，做一件大家都全新的管理方法的推广普及，着实是不容易的。我首先做了三件事：首先是宣传，让人们能够了解这套现代企业管理方法。我约请记者采访杨硕英教授，在科技日报、经济日报发表系列介绍文章，介绍学习型组织五项修炼企业管理的理论与方法，在中央人民广播电台播出专访。其次是找谁能配合做这件事，讲这门课，谁能指导合作。我拜访了中国企业管理协会袁宝华会长、潘承烈副会长，中国国际文化交流中心谢攸廼副理事长，得到了他们的热情支持。另外，我还了解到彼得·圣吉的老师佛睿斯特的系统动力学理论，曾在八十年代引入我国，目前国内有一批学者正在从事研究和教学，于是我就通过中央党校的教授联络到在北京大学、清华大学、航天大学、中央党校、林业大学、复旦大学和台湾的管理学专家教授，并从上海三联书店、台湾天下文化出版公司邮购《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》著作，提供给教授们备课。第三是，联络国内一些企业，将《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》推荐给他们。最早推行这套管理方法的是在国内比较优秀的企业和一些高科技企业，首钢、宝钢、四通、联想都是最早接触最早参加的企业。

在其后推广、培训、普及的过程之中，我们采取了以举办学习型组织管理研习班为窗口，面和点相结合的办法。面上主要是在报刊上、互联网上发表文章，开辟专栏，广告招生等等。研习班从1996年9月第一期开始，每月一期一直持续到现在，为创建学习型组织单位培训骨干。虽然，报刊广告宣传未能达到预期的效果，但为了使其产生持续的宣传效果，我们就始终采取走广告战略的方法。点上的工作主要是选择部分企业，对它们进行联络，发信函、传真和电话沟通。十六大、十七大、十八大报告中提出建设“全民学习、终身学习的学习型社会”，是党中央在新的历史条件下向全党全民发出的号召。全国上下形成创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型家庭、学习型企业、学习型政党、学习型机关的创建活动，我们也对工作做了适当的调整，开始偏重于和地方合作举办讲座，以及为企业做内部培训，采取了面拓宽、点到位的方法。 

二十年来，我们始终把《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》原著作为工作重点，以讲授应用五项修炼的方法为培训的主要内容，以理论点睛，活用方法，让学员参加学习以后能学以致用为目的，提倡少而精的培训策略。我们这样做是受二件事的感悟：一是《圣经》的感悟，《圣经》二千年长盛不衰，每个信徒都自觉的每天读一段《圣经》，每个礼拜天要到聚会的场所去听牧师的宣讲，但牧师依据的还是《圣经》原著。这样，人们便可以系统地学习掌握原著的精华，感悟指导自己人生的道路。 第二个感悟来自中国传统文化经典《易经》中一段非常精辟总结的话，那就是《易经》的“三易”：“变易、简易、不易”。世界是在永恒的变化之中，世界事物之中唯一不变的就是“变”。这就需要人们在千变万化的大千世界中随时应变，在学习之中适应变化，顺应变革的舞步。但在变化之中，依然有规律可以遵循，圣贤哲人在研究变化后，总结写出了经典著作，其中就如《圣经》、《易经》一样经久不衰。还如《第五项修炼》问世后被誉为“21世纪管理圣经”，在全世界企业管理界产生广泛影响，就是因为它们揭示了社会的自然法则，让人们能掌握、运用简易的方法去应付变易的世界，体悟不变的道理。基于这种心智的影响，我们在做工作时就围绕着《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》原著，借鉴吸收《第五项修炼——实践篇》和《变革之舞》书中的精华作教学。同时，还专门有同事做课题研究，围绕着教学为企业的自主培训服务，编著了《‘第五项修炼’300问》。《‘第五项修炼’管理法则》、《‘第五项修炼’训练教程》、《创建学习型组织策略与方法》等著作，同时也引进国外一些优秀的管理著作。

二十年来我感悟最深的是，学习型组织五项修炼管理方法，是一套没有固定管理模式的管理模式，它必须从内部开始，融入企业文化，然后再提炼出具有本组织独有特色的企业文化和管理模式。当然，真正在企业内部推广起来确实有一定的难度，因为它和传统管理技术的关系不是改良，而是变革，它们在思想观念、心智模式、领导作风、工作作风上都有很大的区别。

我们前几年举办“学习型组织五项修炼”企业管理研习班，每次都是三天时间，系统思考讲授六个小时，其它四项修炼每项半天时间，学习型组织背景概念、如何创建学习型组织的策略各1小时（2003年以后，调整为二天时间）。来学习的多数是企业厂长经理和企业的中高层主管，课程内容对大家很有吸引力。在持续进行的十年中，研习班上很少有人旷课外出，对课程不满意或提出异议的现象也没有出现过。参加研习班以后，有一部分企业还意犹未尽，联系我们做内部培训。但我们在跟踪访问过程中也发现，在参加过研习班培训的企业中，仅有1/3的企业开展了企业内部培训，而长期坚持作内部训练活动的仅为一小部分。在总结过程中我们发现这样三种情况：

第一种情况，凡是深入开展活动，取得卓有成效的企业，都是主要领导重视，把创建学习型企业提到企业发展的战略高度来倡导推行，把学习和训练纳入工作计划，作为职能部门工作的重要组成部分开展，以形成企业文化的主题内容。在学习训练之中，把学习应用第五项修炼企业管理方法与企业的实践结合起来，把企业的共同愿景与个人自我超越结合起来，把读书学习与模拟演练结合起来，在企业内部培养经由专家培训的辅导班子，结合企业自身情况编写培训教材，深入浅出地开展培训，采取领导高层、中层、基层，层层带动，全员参与的方法，形成了倡导学习型企业的气氛与环境。在工作中学习，在学习中工作，带着问题演练，演练有助于问题的解决。目前，在大陆做的比较投入的有山东小鸭集团、安徽江淮汽车、山东莱芜钢厂，他们都把五项修炼方法认真地作了演练，体会学习型组织的魅力，形成了独具特色的企业文化和企业管理模式，吸引了很多同行业和其他行业的企业来观摩学习。（在这里我有一个不同的观点，学习型组织五项修炼作为一整套的方法，将其做到位，整体搭配，有针对性的结合企业实际，解决、思考自己的问题可能更有利于企业建成为学习型企业。这样创建的内生型学习型企业，更能长期持续地成长，而不会因为主要领导或机构改革影响创建学习型组织的发展，也不会因为其他新的理论、新的培训模式、新的诱惑而中断创建学习型组织的活动，相反会因为处于学习状态，更能吸收新的知识，丰富活动的内容。）

第二种情况，是领导层没有把创建学习型组织企业作为企业发展战略的重要组成部分，只是把学习型组织的概念、知识的学习作为企业培训的一项内容。很多企业仅停留在“知道了”，或是企业领导或中层干部已参加了培训这个层次，并没有在企业内部真正开展起来，员工学习也仅停留在了解概念或者让大家读书自学，这种情况又占了一定的比例。分析其中原因，一是领导层的观点不到位，他们认为这种管理理论，是由西方总结提炼出来的，在美国，现代企业管理制度推行已有一百年，已具备了创建学习型企业的土壤，而在中国大陆，还不具备这个条件。这样，心智模式影响行动，其行动也就只停留在“知道了”。还有一个重要原因出在中层，我们知道，企业管理培训是由企业的人力资源部、企管部和培训中心负责的，每个部门年初都有工作计划，在安排培训工作时，因为领导层没有下决心将学习型组织融入企业发展战略，职能部门也就只能作为正常的工作对待。在培训时，职能部门事务很多，尤其是在人手少的时候，我发现很多企业主管培训的人员都没有时间坐下来系统学习和接受培训。这样，片断的了解使得他们在事后指导组织活动时，就不可能持续地做到位，再加上其他新的工作任务还紧随其后，学习型组织培训的后期工作就不可能达到更高的效果。由于没有后续的培训交流、模拟训练、参加学习培训和推荐读书，有的企业就只能停留在“知道了”，书也不可能读完，对基础知识的普及一知半解，就可不能转变为实践应用的能力。

除前二种情况外，还有另外一种情况。尽管企业主要领导或中层主管在参加了学习班，系统接受学习型组织五项修炼培训后，有决心创建学习型企业，但由于企业工作比较忙，高层和中层之间交流的时间少，而任何一项培训课程从有意向，到达成意见一致，并付之行动，都需要经过认真的切磋，需要由领导决定，需要由中层职能部门配合落实。这样，高层与中层互相之间交流的机会，就会因为时间延滞而被逐渐推拖，学习以后的热情也随之降温，使一部分企业未能走上创建学习型企业之路。

总结二十年的工作，我还发现我们在培训方法和内容上还有一个不容忽视的现象：从美国到中国台湾、大陆，我们作推广、培训的同仁主体是学者、教授、专家，在内容上理论性、学术性、逻辑性偏强，而企业家所期望的那种能结合实际，并具有应用性、实用性、可操作性的内容就有些偏弱，我们往往站在理论角度、教学角度考虑问题较多，希望企业家和参训学员能够系统的掌握专业知识，但是老板心态少了一些，老板心态重视实惠实用实效，追求立竿见影的近期效果。还有一个需要重视的问题是，专家的知识厚度与企业人员的知识结构之间的差别。如果在培训中，专家只是让企业有一种依附、听命和聚精会神的投入听课，而不是让他进行同步思考来解决自己的问题，那么在培训、咨询之后，很多企业开展活动就进入不了了之的状态，中途夭折停顿下来。

根据我二十年的推广培训经验，创建学习型组织有一项重要的基础工作，要引导从读彼得·圣吉《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》原著开始，要在组织内全体读书、持续读书，以利于系统的学习、了解、掌握学习型组织的基础知识、工具、方法。读书一定要理论联系实际，要结合个人和组织的实际，要带着问题学，学用结合。读书并写下心得体会，要在组织内部进行讨论、演讲、交流，要达成共识和付诸集体的行动，形成组织学习的氛围，学习型组织要形成组织文化。现在很多单位在创建学习型组织的过程中，缺少有计划的引导员工把学习能力转化为创造能力，没有把基本知识《第五项修炼－学习型组织艺术与实务》结合实际通过演练转化为创造能力。创建学习型组织在很多单位简化认为是学习，为了创建成为学习型组织，考核的指标也是读书学习的指标。其实，学习型组织的学习是一套系统的提升组织文化的管理方法，它包括了组织中面临的五个方面的基本问题的修炼方法。第五项修炼－系统思考，任何组织都是个系统，需要组织成员有系统思考的观念和掌握系统思考的方法，才能很好的整体搭配工作。第四项修炼－团体学习，在组织系统中形成大小团体，掌握团体学习的技能才能凝聚发挥团体智慧，才能形成优秀团体。第三项修炼－共同愿景，优秀团体需要有共同愿景目标引导激励凝聚人。第一项修炼－自我超越，共同愿景的实现基础是团体成员的自己超越，追求卓越和卓有成效的工作，个人自我超越需要厘清个人愿景和价值观，转变观念。第二项修炼－改善心智模式，转变观念改善心智模式，检视自己常期习以为常的观念，是在灵魂深处闹革命，又需要有系统思考的方法，把个人融人组织、社会、世界，在大小系统中找到自己的位置，体会到个人和组织的责任、使命感。从而形成组织的共同愿景、理念和共同的价值观、行为规范，使组织进入持续发展轨道，实现员工和企业共同发展的目标。

学习型组织创建是见效很快又需要有计划的持续开展的过程，需要把知识普及演练进入心灵的潜意识中，成为个人和团体的能力。是需要在团体中，整个社会中形成氛围。创建学习型组织的过程，其实也是组织心智模式转换的过程，也是组织文化提升的过程。

还有一点很深刻的体会是要有平常心，简单化。学习型组织五项修炼管理方法的内容，是所有组织和人类群体面临的最基本的问题的解决方法。所以，曾有一种说法：“小到三口之家，大到跨国公司，都可以适用这套方法，只是具体情况具体对待罢了。”