惠普公司是硅谷的实际缔造者，也是首创“车库创业”的传奇。就像所有事物一样，优秀如惠普也抵抗不了生老病死的自然规律，最近几年连续爆出股价暴跌、董事会混乱、高层走马灯更换和大规模裁员等丑闻，让曾经的辉煌蒙上一层阴翳，前景变得一片黯淡。

很多人就惠普的现状做出自己的思考，从战略角度、商业模式角度等等各有见解，而我只从“企业文化转变”这个角度来摸一下惠普这个大象的一隅。

惠普原本的企业文化是什么样的，我看到是这样的描述：

随着惠普的成长，Bill Hewlett和Dave Packard开创了一套独特的管理模式，形成了惠普著名的开放型企业文化的基础，并且对后来技术公司商业运营的评价产生了很大的影响。Dave应用了一种管理技巧——最终被命名为“行走式管理”——其主要特征是个人参与、良好的聆听技巧以及对于“所有公司员工均希望干好自己的工作”这一理念的认同。作为管理者，Bill和Dave 管理公司的方式是根据后来被称为“目标式管理”的原则进行的——明确地阐述公司的总体目标并给予员工充分的自由让他们以最适合最负责的方式达成这些目标。惠普同时还建立了自己的门户开放政策——公司所有隔间和经理办公室都是全开放没有门的——从而营造出一种信任和相互理解的氛围。门户开放政策鼓励公司员工与经理讨论问题而不用担心报复或不利后果。Bill和Dave就公司管理还做出如下重要决定：为员工提供灾难性医疗保险、对公司经理(包括他们自己)直呼其名，并且按期举办员工派对和野餐。

由以上描述，我基本可以确定，惠普自创立之初至上世纪1990年之前，其主文化是良性的“情感型文化”，并夹杂适合于创新的“松散型”亚文化。这两种文化的优点，一是凝聚力强、组织结构稳定，二是适合于创新;缺点是有点古板，比如不愿意裁员、愿意从内部选拔管理者而不愿意要空降兵等等。

(二)

惠普第一次大的企业文化转变起因于1990年代末，菲奥莉娜的上任。菲奥莉娜应该是惠普发展的关键人物，可惜现在研究她的人却不多，都把眼睛盯在赫德、李艾科和现任惠特曼身上。我能找到对菲奥莉娜的描写有：

惠普CEO菲奥莉娜(Carly Fiorina)在任期之内向古板的管理原则宣战，比如，不喜欢大裁员。她购买了飞机，在高管停车位旁安装了铁丝网。完成了对康柏的收购。这导致惠普逐渐远离自己的传统文化

从简单的文字描述看不出太多企业文化的信息，但有几点是确信的：

1、良性的“情感型文化”遭到了破坏。原来那种上下同心、关注员工、反感裁员的传统都被她打破了。

2、适合于创新的“松散型”文化也遭到破坏。松散型文化以个人实现构想为主要运作模式，它天性排斥“威权统治”，而从信息看，菲奥莉娜是个很强势的人，这种威权管理必然消弱松散型文化的力量，所以惠普的创新动力枯竭，表现为其创新方面一直乏善可陈。

菲奥莉娜给人的印象是“一位令人炫目的企业家——她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑”。这种特质决定了她一定会打造一个以“威权统治”为核心的“共生型文化”。但是，急于求成也好，文化不适应也好，她的战略意图总是推进的困难重重，其根因在于，有人认为她的方式“无意中伤了惠普人的情感和自尊”。

卡莉在自己的自传中描述，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德(创始人之一，1996年去世)无法从天而降来救你们，你们躲避不了这场变革。”在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。

菲的继任者马克·赫德的特质却相反：朴实无华而又脚踏实地，这是目标型文化的领导特质。果不其然，赫德把惠普文化向“目标型文化”推进了一层。他不喜欢豪华的宴会和奢华的会议，只愿意深入到基层去进行绩效访谈。他进一步细化了考核方案，使每个人的职责和目标都进一步明晰化。他坚决大刀阔斧的裁剪人力，力求管理成本最小化。

“在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径;其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。”目标型文化的最大优势在于快速提升组织效率，使组织短期内在利润表现上有显著进展，因此，赫德成功了。尽管2005年的时候惠普还一片混乱(菲在这一年卸任)，但2006年、2007年连续两年惠普都成为当年度世界上最成功的公司之一。

赫德能够成功打造目标型文化的原因主要有两点：

一、比较讽刺的是，得益于他的前任菲奥莉娜。菲奥莉娜改造惠普文化失败，但也把原本的“情感型”文化冲击得一塌糊涂。整个组织处于混沌状态——极有可能是负面的“松散型”文化。这种文化为赫德向目标型文化的转变奠定了基础。如果赫德接手惠普时惠普仍然是那个保守的情感型文化的话，那么他的文化改造绝不可能像实际一样一帆风顺。

二、得益于赫德用了正确的方法。文化改造需要领导层坦诚面对全部员工，让员工明白到危机的严重性和改造的必要性及紧迫性，员工才能支持——或至少不至于阻碍这种改造。赫德的做法就是尽量做到坦诚，他认为：“惠普这样规模的公司，最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。”当员工意识到企业的严重问题时，“换一种不那么舒适的工作方法”变得就不那么重要了。因此，研究惠普的人会惊讶，“赫德执行的1.5万人的大规模裁员竟然没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来了，不能不说是个异数。”

(三)

如果说还能有一个人能够把惠普带回“原本”的惠普，那这个人只能是李艾科。只不过内部的政治倾轧没有给李艾科留下更多的时间。

原本的惠普温馨、团结、善于创新，是个偏向“松散型”(适合于创新的)的、良性的“情感型”文化组织。但是一旦产业进入成熟期，比如惠普的PC业务，情感型文化的低效率就会成为桎梏，这也是为什么其前任CEO赫德能够以打造“目标型文化”而获得成功。

李艾科没能一展抱负，其战略布局尚未展开便胎死腹中，但是从一些动向可以见其端倪，那就是拆分PC(成熟期业务，收获)，转向创新系数和利润率高的软件服务业。相信通过新战略途径的实施，李艾科完全可以回归惠普的传统，建立一个和谐、凝聚、善于创新的新惠普。

但是历史没有给他机会。李艾科作为一个空降兵，本身回归传统的文化走向就很难得到认同。再就是PC、打印机这些处于成熟期的业务占据了惠普的绝大部分业务量，新的产业没有及时跟上，骤然拆分PC，让那些传统的分析师们绝对难以忍受。“失去PC业务，我们将损失15亿美元的协同效益，因为其他产业都跟PC有或多或少的关联。”这是惠普财务人员的评论，应该也代表着分析界的主流声音。因此，PC业务没有分拆成功，李艾科只好拍屁股走人。

李艾科走人，公司对他的评价是领导能力差(这应该是跟菲奥莉娜比)，沟通能力差(跟赫德比)。其实这些都是对李艾科战略布局不认同的一种托词。但是返回来说，偏离了原来的文化十多年以后，惠普还能回归到本来的样子吗？恐怕是很难。因此，李艾科离开惠普，或许是一种必然。

(四)

惠特曼接手惠普后的几年时间里，惠普的成绩乏善可陈。当然，指望着能在短期内扭转惠普的颓势，那才真是个奇迹。

惠特曼面临的困境可以让任何一个有经验的职业经理人都束手无策：人心涣散，人浮于事(分析师罗布·恩德勒对《巴伦周刊》说：“惠普士气低落，恢复员工信心需要时间。”);创新停止，成为制造大工厂;PC和打印业务体积庞大却在红海中苦苦挣扎;大数据等新业务被微软、谷歌等远远的甩在后面，缺乏竞争潜力;推出的智能手机，已经晚了八条街，连二路汽车都赶不上了……

惠特曼选择了温和的方式来推进她的变革，她希望看到的效果是“润物细无声”式的渐进式改革。她要求高管走出封闭的办公室，融入隔间，重新恢复惠普早期的工作模式——在惠普早期，高管可以在非正式环境中与员工接触，从而激发讨论氛围(情感型文化的典型特征)。

在有些文章中还提到：“惠特曼还要恢复另外一项惠普文化，那就是对研发的重视。她的三位前任都认为研发只是一项开销，并没有将其视为长期投资，所以便会通过削减研发费用来提升季度业绩。在截止至2014年10月的十年间，研发费用在惠普收入中的占比已经从5.8%下降至2.6%.而IBM、苹果和甲骨文(微博)的平均比例都达到6.9%.诚然，他们的业务截然不同，但每家公司都有着惠普渴望的元素。如果不重新推进研发业务，惠普便有可能在创新中落后，并损失市场份额。”

先抛却争论“这种回归好不好”这样还无关紧要的问题，惠特曼需要尽快回答的是“她是否有时间来完成这次‘回归’？”。华尔街急需要看到的是一次发生在“当下”的复苏和增长，而惠特曼慢吞吞的“情感型文化”的回归是他们很难忍受的。而且寄希望于研发创新的重新崛起，没有个五七六年绝对难以显现成果。

到最后，她是否还是会在华尔街的逼迫下，重新走上赫德的“目标型”之路呢？从这个意义上说，也许“回归”这条路不需要走得太快太急，因为回归的越多，重新打造“目标型”文化就会越困难。也许，能够拯救惠普的人，必须得是通用电气的韦尔奇这样的大才，因为惠普的重生，需要这样一个领导：既要具有无比的威信，还得善于打造“目标型”文化。

(五)

2015年，惠特曼宣布将把惠普拆分成两个独立的公司，其中一个叫“惠普公司”(HPInc.)，由惠普个人电脑和打印机业务构成。另一个叫“惠普企业公司”(Hewlett-Packard Enterprise)，其业务是向大公司出售惠普的产品及服务，其中包括计算机服务器、数据存在设备、软件和咨询服务。

然而大公司往往能够从分拆中受益，但是对于惠普首席执行官梅格·惠特曼来说，惠普的分拆暴露出一个令人不安的现实：其全新的、瘦身后的公司与现在的惠普相比将处于更加不平衡的基础之上。

惠特曼表示，这次分拆后的新公司将更加灵活，能够更加适应市场地对产品进行投资和进行收购。惠普分拆之后可能也不会长久不变。惠普和数据存储设备公司EMC讨论了双方可能的合并问题，惠普拆分之后的个人电脑及打印机业务就是双方谈判的内容之一。如果惠特曼不进行收购或出售，“惠普企业公司”将处于艰难的竞争地位。在向云计算、移动技术及服务等新兴领域进军方面，惠普的步伐与其它企业技术销售商相比一直显得很慢。

2015年5月，清华控股与惠普宣布达成合作，清华控股子公司紫光股份以不低于25亿美元收购惠普旗下“新华三”公司51%的股权，成为该公司的控股股东。华三国资身份终于落定。“新华三”与原华三不同之处在于，其除了原有业务还将拥有包括惠普全资子公司华三通信与中国惠普的服务器、存储和技术服务业务，总估值约45亿美元。

实际上，华三因其强劲的竞争力，一直是资本市场的香饽饽，华三股权也几经周转。华三通信成立已有十二年的时间。2003年华为与美国3com合资，华三诞生，其创始团队骨干均来自华为。两年后，3com以51%的股份成为控股股东，随后其控股权逐渐扩大，华三成为3com的全资子公司。2010年，华三与母公司3com被整体打包出售，惠普正式进驻，华为当时也参与了竞标但因美国政府的限制而落败。

在过去的几年里，作为惠普全资子公司的“华三”因其外资身份在竞争中被众多央企、政府的信息化项目招标拒之门外，而其竞争对手锐捷网络、华为以每年30%的增速在增长。随着国家信息安全和自主创新的国家战略实施，在服务器、存储市场，外资企业在中国市场越走越窄，华三的发展受到禁锢。

此次收购，华三股权多次辗转后重新被贴回“民族企业”的标签。随着收购完成，华三也将正式由外资企业变身国企，在日后的竞争中获得“敲门砖”。惠普将半数股权出售给紫光，并不意味着将放弃华三，出售股权为51%，为了实现紫光控股，让华三获得国有身份，仅比半数多出1%，惠普仍对华三有较强的控制欲，而在变更其身份前注入服务器等资产，可见其觊觎中国市场的野心。惠普企业还将拥有新公司49%的股权，惠普在新公司的董事会也会占据一定的董事席位，惠普的话语权并没有得到明显削减。变身为民族企业的华三，其创造的收益将会有一半流入到惠普手里。

惠普拆分，并购，对华三的股权出售以及中国区企业资产对华三的注入，这样的一系列动作，让人眼花缭乱。期待这位IT巨头能真如惠特曼所言，力挽狂澜，完成反转，有好的表现。

至于企业文化，只能“呵呵”了。