2月6日，东风悦达起亚（下称“DYK”）前任总经理苏南永被紧急召至中国，调解春节前爆发的经销商危机。

　　1月16日，DYK经销商工委会发布了一份公开信，矛头指向厂家为达成自身销量目标强行压货，导致经销商大面积亏损等，并称“要不调整商务政策，我们就继续停止提车。”目前DYK经销商工委会已有上百家会员，近三成停止提货，这也直接导致DYK 1月销量骤降36.9%。

　　有媒体报道称，DYK将重新启用苏南永担任公司总经理，以解救此次危机。苏南永2007年就加入东风悦达起亚，先后担任东风悦达企业销售本部本部长、副总经理兼销售主管、总经理，对中国市场了解，和经销商有较深的交情。

　　《汽车通讯社》认为，此次危机的根源是DYK激进企业战略和产品能力下滑的矛盾冲突。在产品能力不足以支撑高速发展的前提下，依旧坚持高增长目标并以各种透支手段强推，导致整个体系变形扭曲，经销商库存高企、大面积亏损。

　　几年之前，《汽车通讯社》就关注到韩国企业与众不同的文化——韩国企业一方面是值得尊重和敬畏的，其汽车、电子、化妆品等行业公司在极短的时间里快速发展，成为跨国企业。但另一方面，韩国企业文化又是怪异和让人难以理解的。

　　在韩国企业里，完成目标似乎是唯一的生存理由，超高压力的职场生活，极度关注和业绩有关的数据，完成目标最为重要。2008年，成立仅仅6年的DYK更换了五任韩方总经理。一次韩国起亚总部采访的机会，编辑问起亚总部中国企划部一位人士：为什么DYK人事更迭如此频繁？

　　这位韩国人这样回答：我们韩国企业就是这样，你必须很快的往前走，如果不能实现目标，就要被替换。

　　苏南永是DYK在位时间最长的一位总经理，他在任期间，DYK年销量由43万辆增长到64万辆。但是2015年DYK销量出现下滑时，苏南永也随即被调回韩国总部。2016年，DYK副总经理、销售本部本部长朴容圭被调离，这距离他正式出任不到一年。

　　因此《汽车通讯社》认为，除非DYK改变唯业绩至上的企业文化，改变激进的发展策略，转向持续稳健的经营方针，更加关注体系健康和合作伙伴的利益，否则即便苏南永走马上任，也很难从根源上消除企业危机。

　　正如接近DYK的一位人士所说，“DYK的危机是内在的，就算今年不爆发，明年也会爆发。”

　　除了暴露出来的经销商危机，更深刻的负面影响是体系和品牌形象的破坏。过去十几年，现代起亚一直致力于提升品牌力，力争和丰田、大众平起平坐。彼得·希瑞尔加盟后，为现代起亚设计出多款让人眼前一亮的产品。比如2010年上市的K5，战斧式轮毂、虎啸式前脸和全黑车顶深受年轻人的喜爱，被视作张扬个性的出行座驾；配合体育营销等投入，品牌形象大为改观。

　　如果能够持续维持这种趋势，DYK有可能缩小与大众、丰田的品牌差距，从而摆脱以只能以性价比为竞争武器的生存状态。

　　但2012年彼得·希瑞尔升任现代集团副总裁后，起亚让人眼前一亮的产品减少，而激进的增长目标没有丝毫放松。加上自主品牌产品品质提升，欧系、美系车价格下滑，处于夹缝中的韩系车压力增大。

　　不过此时DYK的销量增长目标依然没有放松。为了完成目标，降价、压库、扩网等手段一起上阵。为了促进经销商提货能力，DYK甚至将销售本部的副本部长“下放”到区域，进入市场一线亲自抓销售业绩。这种办法能够短期促进经销商提货能力，但少了区域经理层级在中间的缓冲，经销商被过度透支。

　　行业公认的健康库存系数为低于1.2，而DYK经销商普遍库存系数在2以上。DYK经销商工委会声称，部分经销商库存系数甚至达到5。

　　2015年，广东省最大的一家DYK经销商集团因资金周转不灵，无法将抵押在银行的合格证赎回交给用户，导致60多位购买了DYK产品的用户，在长达半年时间里上不了牌。2016年，DYK山东经销商再次爆出大面积退网事件。

　　这些事件对于用户对品牌信任度的伤害，很长时间都无法挽回。

　　回到本文最初提出的问题，韩国企业固然因为快速发展而备受瞩目，但也因这一基因种下“恶之花”。如果产品能力足够强，可以用产品来带动增长，掩盖其他的问题。如果产品能力不够强，市场环境恶化，危机爆发时，积重难返。

　　因此，如果苏南永回归DYK，他的首要任务或许不该是提振销量。而如果不改变“完成目标是唯一生存理由”的行为模式，苏南永恐怕也很难扭转DYK困局。